Магазин

В 1998 ГОДУ ДЭНИЕЛ ШЕЙДЕР запустил службу Accept.com для обработки транзакций между покупателями и продавцами на интернет - аукционе. Через несколько месяцев eBay выбрала конкурента Шейдера в качестве официального расчетного сервиса и фактически подписала приговор Accept, которая к тому времени успела привлечь $5 млн инвестиций. «Я думал, все кончено,вспоминает Шейдер.Но я получил полезный урок: никогда не сдаваться». Он переформатировал бизнес, превратив компанию в предшественника PayPal —сервис перевода денег через интернет. Менее чем через год Amazon.com купила Accept за $175 млн.

Сейчас Шейдер запускает свой четвертый стартап. Его новое предприятие PayNearMe позволяет потребителям делать электронные покупки без кредитных карт, расплачиваясь наличными в ближайшем продуктовом магазине популярной в США сети 7 - Eleven. Допустим, покупатель Amazon.com хочет расплатиться наличными. Программное обеспечение Шейдера формирует форму заказа со штрихкодом; продавец в магазине сканирует ее, принимает деньги, выдает чек и дает Amazon сигнал отправлять заказ покупателю. Те, у кого нет принтера, могут взять в любом из 6000 магазинов 7 - Eleven бесплатную карточку PayNearMe и использовать ее штрихкод вместо распечатки. PayNearMe получает от 2% до 3% с каждой операции, часть этой комиссии достается 7 - Eleven.

У этого рынка есть потенциал: почти четверть домохозяйств в США не пользуются кредитной или дебетовой картой, и 37% семей с годовым доходом ниже $30 000 имеют, по данным исследовательской фирмы EMarketer, широкополосный доступ в интернет. Шейдер считает, что возможность совершать онлайновые покупки за наличные также привлечет людей с карточными счетами, которые не хотят залезать в долги.

Как и Accept.com, PayNearMe начиналась с совсем другого сервиса —службы краткосрочных кредитов в мире социальных игр. Но Шейдер прослышал, что Facebook собирается запустить аналогичную услугу, и заранее решил переключиться на что - нибудь другое. Ему не привыкать. «Главное —собрать команду толковых людей, которые концентрируются на поставленной задаче»,описывает Шейдер свою манеру вести бизнес. Он, кстати, называет себя «ветераном интернета», в свои 49 лет он не только не утратил бодрости духа, но даже не поседел.

В детстве Шейдер жил в Калифорнии, в частности в Пало - Альто, колыбели Кремниевой долины. Его отец имел ученую степень по математике и работал в отделах развития бизнеса компаний ранга IBM, а мать была учительницей начальных классов. С дипломом Университета Калифорнии в Беркли по промышленной технологии Шейдер устроился консультантом в Bain & Со. Затем поступил в бизнес - школу Стэнфордского университета.

Его следующей работой стала калифорнийская компания Go Corp., где он познакомился с гуру венчурного капитализма Винодом Хослой и Джоном Дорром, а также с Омидом Кордестани, который позже возглавил отдел маркетинга в Google, и Стрэттоном Склавосом, будущим генеральным директором VeriSign, основного эмитента сертификатов подлинности для вебсайтов. Go была первопроходцем в области компьютерных систем на PIN - кодах —это прообраз ПО, на котором основаны операционные системы Palm Pilot и iPhone. В 1993 году, когда компания развалилась, он перешел в основанную Эриком Ханом фирму Collabra, позволявшую пользователям электронной почты устраивать онлайн - дискуссии. В 1995 году Netscape купила Collabra, а Шейдер дорос до главы отдела международного маркетинга этой компании —с этой должности он ушел, чтобы запустить Accept.com.

Когда осенью 1998 года eBay отказала ему в сотрудничестве, огорченный Шейдер обратился в Kleiner Perkins Caufield & Byers, инвестировавшую в его стартап, и спросил, должен ли он вернуть им деньги. «Они подумали, что я чокнулся,вспоминает он.Сказали, чтобы я лучше что - нибудь придумал».

Шейдер с компанией потратили три месяца на разработку прототипа системы платежей между физическими лицами и продемонстрировали его крупным игрокам Кремниевой долины. Затем на горизонте появилась Amazon; сделку закрыли в апреле 1999 года. «Это могло случиться, только когда пузырь был надут до максимума», говорит Шейдер.

После года переговоров с Amazon Шейдеру не терпелось снова взяться за дело. Пока его жена оставалась в Сиэтле , он искал новую идею в Калифорнии и помогал своему другу Хану. Тот входил тогда в совет директоров Good Technology, которая выпускала компактные трЗ - плееры, подсоединявшиеся к КПК. Компания испытывала затруднения, и Хан попросил Шейдера оживить бизнес.

Шейдер раскритиковал бизнес - план и сдал в утиль тысячи новых трЗ - плееров Good, опасаясь, что клиенты, купив их, потребуют тех - поддержки. Примерно в то время PJM собиралась выпустить новый BlackBerry, который тогда был лишь двухсторонним пейджером. Имея $40 млн венчурного капитала, Шейдер решил создать сервис корпоративных коротких сообщений, который бы работал на устройствах, конкурирующих с BlackBerry. К 2004 году программное обеспечение Good работало на главном конкуренте RIM —Palm Treo. Через три года Motorola бросилась в бой и купила Good за $500 млн.

Шейдер несколько месяцев проработал в Motorola, а затем ушел, чтобы основать еще один стартап, Jasper Wireless, который выпускал программное обеспечение для сотовых сетей. Он привлек $25 млн, а затем в 2008 году вышел из бизнеса после размолвки с основателями.

В 2009 году Шейдер задумал Kwedit, фирму для выдачи краткосрочных кредитов на покупку виртуальных товаров в играх вроде Farmville и Mafia Wars компании Zynga. За девять месяцев Шейдер собрал $3 млн и заключил соглашение с 7 - Eleven о приеме наличных. Когда распространился слух о том, что Facebook собирается вторгнуться в область игровых кредитов, Шейдер не отступил. Он посовещался с руководством сети 7 - Eleven, принадлежащей японской компании Seven & I Holdings, и решил использовать сервис для всех видов электронных транзакций. «Все потребители должны иметь равные возможности при покупке вне зависимости от способа платежа»,говорит старший директор по новым услугам 7 - Eleven Раджа Доддалла.

Сделка Шейдера с 7 - Eleven не эксклюзивная, и он собирается договариваться с другими сетями магазинов и любыми иными партнерами. ЕВШМе предлагает схожую услугу и располагает более широкой сетью точек, включающей магазины 7 - Eleven, Wal - Mart и CVS в США. Однако ЕВШМе берет с клиентов по $5 за каждую транзакцию. «Тот факт, что модель PayNearMe бесплатна для покупателей, вызывает интерес, но все будет зависеть от охвата, а у нас он максимальный»,парирует генеральный директор ЕВШМе Маруэн Форзли.

Еще один пул потенциальных партнеров PayNearMe —коллекторские агентства. Western Union обслуживает погашение долгов, но взимает с должников комиссии в размере $15 или более. PayNearMe, где сейчас работает всего 20 сотрудников, планирует предложить эту услугу за $3 - 5.

«То, каким ты задумываешь свой бизнес, практически никогда не совпадает с тем, каким он выходит», говорит Шейдер.

НА ОДИННАДЦАТОМ ЭТАЖЕ офисного центра Kutuzoff Tower на Кутузовском проспекте в Москве ощущаешь себя как в квартире после переезда: все еще не обжито. На месте секретаря пусто, гардероб - в переговорной комнате, на столах не видно личных вещей. Немногочисленные сотрудники собрались возле одного из мониторов с котировками акций. Компания действительно стартовала недавно, но уже успела привлечь $100 млн в российские акции и теперь активно ими управляет.

Уроженец Екатеринбурга Крюков перебрался в Москву в начале 1990 - х, учился в МГИМО, работал аналитиком в российском офисе Credit Suisse First Boston . В 1995 году возглавлявший тогда этот банк Борис Йордан вместе со Стивеном Дженнингсом создали «Ренессанс Капитал». Крюков был среди тех, кому предложили перейти в новую компанию. Здесь он быстро вырос до руководителя торговых операций. Йордан, который до сих пор поддерживает с Крюковым дружеские отношения, вспоминает, что тот был очень талантливым трейдером.

В 2001 году Крюков и его коллега по «Ренессансу» Фрэнк Мозиер ушли из компании, чтобы через год основать Kazimir Partners. Начали с $1,5 млн. Бизнес был рассчитан на иностранных инвесторов в развивающиеся рынки. Те, кто вложился в фонды Kazimir, не прогадали: управляющие приносили инвесторам в среднем 30% дохода в год. На пике, перед самым кризисом 2008 года, объем средств под управлением Kazimir Partners составлял $750 млн.

В кризис фонды потеряли почти 40%, пострадал также начатый незадолго до этого бизнес по прямым инвестициям. Партнеры решили расстаться. Мозиер, любитель русского авангарда . Через год к нему перешла почти вся команда Kazimir Partners.

У Verno Russia Fund, как и у фондов Kazimir, нет какой - то особой собственной стратегии игры на рынке или направленности, обычной для хедж - фондов. Управляющий партнер ИК «Третий Рим» Андрей Мовчан считает это немодным: «Сегодня инвесторы хотят специальных идей». Но Крюков полагает, что инвесторы покупают не идеи, а «инвестиционный процесс». Смысл такого подхода - как можно чаще повторять достигнутый результат. «В нашем бизнесе везде написано, что доходность в прошлом не гарантирует результатов в будущем. Но у инвесторов нет другой точки опоры для принятия решения, кроме как понять, была ли прошлая доходность случайна или это результат понятного инвестиционного процесса»,объясняет Крюков. В Kazimir Крюкову удалось доказать, что успехи не случайны, но Verno Capital существует только год, и за это время стоимость акций фонда выросла на 4%, хотя российский рынок прибавил 22,3%.

Возможно, из - за этого Крюков долго не мог привлечь инвесторов. Американцы и европейцы, говорит Крюков, не пришли в себя после кризиса и боятся рисковать. Смелее ведут себя инвесторы из другой части света. В начале декабря 2010 года госфонд Mubadala Development Company из ОАЭ вложил в фонд Крюкова $100 млн. Познакомивший его с арабами управляющий директор «Ренессанс Капитала» Роланд Нэш даже перешел на работу в Verno Capital, став партнером Крюкова. У каждого - по 40% компании.

В чем особенности «инвестиционного процесса» Крюкова, который он продает инвесторам? Его аналитики, как и другие, ищут недооцененные бумаги и самостоятельно строят финансовые модели компаний . Например, сотрудники компании обратили внимание на акции Транскредитбанка прошлым летом, после интервью президента ТКБ Юрия Новожилова газете «Ведомости». Аналитики составили финансовую модель, согласно которой справедливая стоимость акций была на уровне двух капиталов. Небольшое количество акций банка можно было купить с коэффициентом 1,5 к капиталу, что и было сделано. А вскоре банк ВТБ сообщил о покупке контрольного пакета ТКБ, и акции выросли на 47%.

В портфеле у Крюкова - акции крупнейшего железнодорожного перевозчика «Трансконтейнер». Во время IPO в ноябре 2010 года они были недооценены. По оценке Verno Capital, чистая прибыль компании к 2012 году должна удвоиться. Акции компании могут вырасти еще на 10% - до 3230 рублей. Вера в рост цен на золото позволила Verno Capital заработать на акциях горнодобывающей компании «Петропавловск» , которые можно купить на Лондонской фондовой бирже. Аналитики считают, что справедливая стоимость на 25 - 30% выше их текущей цены 11,2.

Сегодня пятую часть портфеля составляют акции металлургических и горнодобывающих компаний. Столько же приходится на нефтяные и газовые акции. По 15% вложено в бумаги энергетических, телекоммуникационных и межрегиональных распределительных компаний. Оставшиеся 15% - акции банков.

К фонду можно присоединиться. Входной билет - $100 000. Вознаграждение, как и до кризиса, - 2% от стоимости активов и 20% от прибыли . Для инвесторов с суммой свыше $10 млн комиссии существенно меньше. Стоит рискнуть? Да, если вспомнить результаты Kazimir Partners. Но помните слова Крюкова: результат в прошлом не гарантирует доходности в будущем.

ШЕСТИКЛАССНИКИ ЗАТИХАЮТ, когда Марат Зиганов, основатель и научный руководитель Ломоносовского образовательного холдинга, раздает листы с заданием: по смыслу восстановить пропущенную часть правила о признаках второстепенных членов предложения. «Попытайтесь написать ключевые слова, а лучше - всю мысль»,призывает Зиганов. Дети видят правило впервые, но справляются хорошо. Урок русского языка? Нет. Следующее задание - создать графическую схему текста об одомашнивании животных. Зиганов просит вписать основные мысли в напечатанные на бланках овалы, соединенные между собой линиями. По этой схеме логических связей школьники через пару часов перескажут текст на самоподготовке, через сутки - дома и через двое - снова в школе. Такие уроки проводятся в классах с первого по восьмой еженедельно и называются

«Интеллект». Кроме того, в уроки Ломоносовки по всем предметам включены технологические модули, помогающие читать быстрее и эффективнее, запоминать больше, мыслить системно, а утомляться меньше.

Зиганов создал образовательный холдинг, куда входят четыре средние школы в Москве и Подмосковье, основанные на его технологии курсы для детей и тренинговый центр для взрослых. Годовая выручка - $16,5 млн, это крупное предприятие по меркам российского рынка образования. Но уроки «Интеллект» Зиганов время от времени ведет сам.

Над упражнениями для развития интеллекта Зиганов начал работать в конце 1970 - х годов, еще будучи студентом МИФИ: искал литературу, пробовал все на себе и усовершенствовал. В 1987 году, когда разрешили создавать освобожденные от налогов центры научно - технического творчества молодежи, Зиганов, специалист по нейтронной физике, открыл Школу рационального чтения - курсы рекламировались в программе «Время», материалы рассылали по почте. Они пользовались популярностью - к 1991 году в ШРЧ работало 400 преподавателей, а фантастической по тем временам годовой выручки в 6 млн рублей хватало на проведение собственных исследований по лингвистике, социологии, психологии развития интеллекта с привлечением ведущих ученых. Запатентованная технология «Интеллект» принесла Зиганову докторскую степень по педагогике. В 1993 году он основал еще и частную среднюю школу , вложив в нее заработанные в ШРЧ $10 000.

В то время частные школы открывались повсеместно - вышел закон «Об образовании», разрешивший существование некоммерческих образовательных учреждений . Им разрешались платные услуги без права получать прибыль. Евгений Бунимович, до недавнего времени председатель комиссии Мосгордумы по науке и образованию, а сейчас уполномоченный по правам ребенка в Москве, делит все появившиеся тогда учреждения на три типа. Одни хотели «сорвать денег»; другие, энтузиасты, «ненавидели государственную школу, хотели работать по - другому, но не знали как»; а третьи, «настоящие профессионалы, предлагали новаторские подходы». Ломоносовцы - из последних, говорит Бунимович.

Школа быстро росла. В 1996 году Зиганов арендовал бывший детский сад, затем выкупил его у бедствовавшего без госзаказа завода. А через шесть лет девелоперы подмосковных поселков начали наперебой звать Ломоносовку управлять школами, построенными для обитателей загородных домов,- девелоперы, помимо сильного бренда, получают с холдинга арендную плату. Технологию обучения действительно можно было тиражировать. Холдинг Зига - нова также владеет тремя школьными зданиями в Москве.

Зарплата его учителей достигает 100 000 рублей, отбирают их по конкурсу и всех обучают работать по разработанным Зигановым технологиям. Всего в школах, работающих под брендом Ломоносовки, занимается тысяча учеников. Родители платят за обучение немало даже по московским меркам - от 45 000 до 78 000 рублей в месяц. Для сравнения: обучение в частной школе Великобритании стоит от 100 000 рублей в месяц, но это с полным пансионом.

Почему же школа Зиганова так популярна? «У непростых родителей частных школ бывают непростые дети, но в нашей школе, в отличие от некоторых других, нет попустительства»,рассказывает отец двух ломоносовцев, гендиректор группы «Автомир» Николай Груздев. По его словам, система школьных рейтингов по результатам учебы и внеклассной активности мотивирует детей, а полученные навыки помогают «добиваться успеха». Оба сына гендиректора «КАРО фильм» Игоря Ильчука тоже учатся в школе Зиганова. Ильчука подкупает, что «учителя не заискивают перед учениками, там нет «новорусской» культуры».

Родители отмечают, что каждый ребенок может осваивать предметы в собственном темпе. Хотя программы и учебники в Ломоносовке государственные, ученики занимаются еще и по разработанным преподавателями сборникам разноуровневых заданий - нижний уровень обеспечивает требования госстандарта, верхний дает одаренным ученикам возможность не задерживаться на рутине. Доля ломоносовцев, которые в 2009 году сдали на отлично ЕГЭ по русскому, например, в разы выше, чем в среднем по Москве, - 15% против 5,7%, 25% выпускников окончили школу с медалями.

Технологии развития умственных способностей востребованы и взрослыми - на базе ШРЧ, с которой все начиналось, Зиганов создал тренинговый центр, где проходили обучение, например, менеджеры РАО ЕЭС, «Лукойла», Canon и «Группы СОК».

Казалось бы, проект развивается успешно. Однако Зиганов недоволен. Он хочет открывать больше школ. Для этого, говорит он, нужен инвестор. Но все школы в соответствии с законом «Об образовании» существуют как отдельные некоммерческие образовательные учреждения. Для того чтобы иметь возможность получать прибыль, Зиганов собирается создать управляющую компанию - она могла бы взять на себя закупку формы, питания, а школы расплачивались бы с ней за услуги. В Ломоносовке уже пять лет проводится финансовый аудит, недавно предприниматель взял в штат экономиста.